Die ersten 90 Tage: Was ich gemacht habe, bevor ich irgendetwas verändert habe

Erster Tag. Ich stehe in einem Büro mit fünf Leuten, die mich ansehen, als würden sie abwarten, wie lange ich bleibe. Vorher gab es Ankündigungen, Pläne, einen Berater. Passiert war wenig. Ich war der Nächste in dieser Reihe, und das wussten alle im Raum.

Die Firma war in Schieflage, negative Marge, offene Themen bei Kunden. Die Versuchung ist in so einer Lage riesig, sofort etwas zu verändern, damit man etwas vorzuweisen hat. Ich habe stattdessen drei Wochen lang fast nichts angefasst, und das war im Nachhinein die wichtigste Entscheidung.

1. Woche 1 bis 2: Liquidität vor allem anderen

Das Erste, was ich gebraucht habe, war kein Konzept, sondern eine Übersicht über die nächsten 13 Wochen: Was kommt rein, was geht raus, wann wird es eng. Diese Liste entsteht an einem Tag und beantwortet die wichtigste Frage überhaupt, nämlich wie viel Zeit du für alles andere hast.

Daraus folgen die unmittelbaren Handgriffe: offene Rechnungen eintreiben, Zahlungsziele mit Lieferanten sprechen, Abo- und Vertragsposten prüfen, die niemand mehr nutzt. Das ist unspektakulär und schafft die Luft, aus der später Entscheidungen möglich werden.

2. Woche 1 bis 4: Zuhören, bevor du umbaust

Ich habe mit jeder Person im Haus einzeln gesprochen, mit drei Fragen: Was läuft gut, was nervt dich jeden Tag, und was würdest du an meiner Stelle zuerst ändern. Die Antworten waren präziser als jede Analyse von außen.

Dasselbe mit den größten Kunden. Nicht mit Verkaufsabsicht, sondern mit der Frage, was in den letzten zwölf Monaten schiefgelaufen ist. Man erfährt in diesen Gesprächen mehr über die eigene Firma als in jeder Auswertung.

Wichtig ist, in dieser Phase nichts zu versprechen, was man nicht sicher halten kann. Angeschlagene Organisationen haben meistens genug Ankündigungen gehört.

3. Woche 3 bis 6: Zahlen herstellen

In einer kleinen Firma in Schieflage gibt es selten brauchbare Zahlen. Es gibt Umsatz, irgendwann eine Auswertung und viel Gefühl. Was fehlt, ist die Zuordnung: Welcher Kunde bringt nach Abzug der Arbeit Geld, welcher nicht.

Ich habe das mit einer einfachen Aufstellung gelöst. Umsatz je Kunde, geschätzte Stunden je Kunde, daraus ein Deckungsbeitrag. Nicht exakt, aber richtig genug. Das Ergebnis war eindeutig: Ein Teil der Kunden war seit Jahren defizitär, und niemand wusste es, weil nie jemand nachgerechnet hatte.

4. Woche 6 bis 12: Die ersten Entscheidungen, sichtbar

Jetzt erst habe ich entschieden. Preise bei defizitären Kunden angepasst, zwei Verhältnisse beendet, Leistungen klarer abgegrenzt. Dazu intern eine Entscheidung, die wenig kostete und viel bewirkte: Jeder bekam einen eigenen Verantwortungsbereich mit einer ausgesprochenen Grenze, innerhalb derer er ohne Rückfrage entscheidet.

Diese ersten Entscheidungen sind Signale. Das Team schaut nicht auf den Inhalt, sondern darauf, ob etwas passiert, ob es nachvollziehbar ist und ob es Bestand hat. Eine durchgezogene unpopuläre Entscheidung bringt mehr Vertrauen als drei angekündigte angenehme.

5. Was ich zu spät gemacht habe

Zwei Dinge. Erstens habe ich zu lange gebraucht, bis ich mit allen Kunden persönlich gesprochen hatte. Ein Teil der Probleme war schlicht ungeklärte Kommunikation und wäre früher lösbar gewesen.

Zweitens habe ich die Wirkung von Kleinigkeiten unterschätzt. Funktionierende Geräte, eine aufgeräumte Werkstatt, eine klare Urlaubsregelung. In einer Firma, die Jahre im Mangel gearbeitet hat, bedeuten solche Dinge mehr als jede Ansage über Strategie.

Nach sieben Jahren waren aus fünf Mitarbeitenden 25 und aus einer negativen Marge rund 20 Prozent EBIT. Der Grundstein dafür lag nicht in einem Konzept, sondern in diesen ersten Wochen.