Notizen · Nachfolge
Was deine Firma wert ist, entscheidet sich drei Jahre vor dem Verkauf
Das Wichtigste in Kürze
- Bezahlt wird Übertragbarkeit. Eine Firma, die ohne den Inhaber läuft, ist mehr wert als eine mit besseren Zahlen und einem unersetzlichen Chef.
- Vier Prüfpunkte entscheiden: Abhängigkeit vom Inhaber, Kundenstreuung, Anteil wiederkehrender Umsätze, Qualität der Zahlen.
- Drei Jahre Vorlauf reichen, um alle vier zu bewegen. Drei Monate reichen für keinen davon.
- Der teuerste Fehler ist nicht ein zu niedriger Preis, sondern ein Verkauf unter Zeitdruck.
Ein Gespräch, das ich in Varianten oft geführt habe. Der Inhaber, Ende fünfzig, erzählt mir eine halbe Stunde lang, wie gut die Firma läuft. Treue Kunden, gute Leute, auskömmliche Marge. Dann frage ich, was passiert, wenn er vier Wochen nicht erreichbar ist.
Pause. Dann: Das ginge schon, aber die zwei großen Kunden rufen halt immer bei ihm an. Und die schwierigen Angebote macht er selbst. Und beim Thema Technik wollen die Leute seine Meinung hören.
Genau das ist der Punkt, an dem sich der Preis entscheidet, und zwar lange vor jeder Verhandlung. Die meisten denken über den Verkauf nach, wenn der Gedanke schon dringend ist. Dann bleiben Monate, und in Monaten lässt sich an einer Firma fast nichts mehr ändern.
1. Bezahlt wird Übertragbarkeit, nicht Umsatz
Ein Käufer kauft keine Vergangenheit. Er kauft die Erwartung, dass das Geschäft auch ohne den heutigen Inhaber weiterläuft. Deshalb ist die erste Frage in jeder Prüfung nicht, wie viel Umsatz da ist, sondern was passiert, wenn der Chef vier Wochen nicht erreichbar ist.
Das ist unbequem, weil genau die Eigenschaften, die eine kleine Firma stark machen, sie schwer übertragbar machen. Der Inhaber kennt jeden Kunden, entscheidet schnell, löst Probleme persönlich. Für den laufenden Betrieb ist das gut. Für den Verkauf ist es ein Abschlag.
2. Die vier Punkte, auf die geschaut wird
Unabhängig von Branche und Größe läuft die Prüfung auf vier Fragen hinaus:
- Wie abhängig ist das Geschäft vom Inhaber? Wer hat Kundenkontakt, wer entscheidet über Angebote, wer kennt die technischen Besonderheiten.
- Wie verteilt sich der Umsatz auf Kunden? Ein Kunde mit 30 Prozent Anteil ist kein Kunde, sondern ein Risiko.
- Wie viel Umsatz kommt wiederkehrend? Verträge schlagen Projekte. Planbarkeit schlägt Höhe.
- Wie sauber sind die Zahlen? Nicht schön, sondern nachvollziehbar. Private Posten in der Firma, fehlende Verträge und eine Buchhaltung mit Lücken kosten in jeder Verhandlung Geld.
An jedem dieser Punkte kann man arbeiten. Aber nicht in einem Quartal.
3. Jahr eins: Dich selbst aus dem Tagesgeschäft nehmen
Im ersten Jahr geht es nur darum, Wissen und Entscheidungen zu verteilen. Konkret: Jeder wichtige Kunde bekommt eine zweite Ansprechperson neben dir. Jedes wiederkehrende Thema bekommt einen Verantwortlichen, der nicht du bist. Jede Entscheidung unter einer festgelegten Grenze trifft jemand anderes, ohne zu fragen.
Der Test ist einfach und tut weh: Nimm zwei Wochen Urlaub ohne Telefon. Was danach liegengeblieben ist, ist deine Liste für die nächsten Monate.
4. Jahr zwei: Umsatz planbarer machen
Im zweiten Jahr geht es um die Struktur des Geschäfts. Projektgeschäft in Verträge überführen, wo es inhaltlich passt. Kleine Kunden bündeln oder abgeben, wenn sie mehr Aufwand als Deckungsbeitrag bringen. Den größten Kunden bewusst verkleinern, indem du daneben wächst, statt ihn zu verlieren.
Das klingt nach Verzicht und ist es kurzfristig auch. Es verändert aber die Qualität des Geschäfts, und genau das wird bewertet. Zwei Firmen mit gleichem Gewinn werden sehr unterschiedlich bezahlt, wenn die eine jedes Jahr neu verkaufen muss und die andere nicht.
5. Jahr drei: Unterlagen und Zahlen in Ordnung bringen
Im dritten Jahr wird aufgeräumt. Verträge mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden vollständig und unterschrieben. Lizenzen und Abhängigkeiten dokumentiert. Private Posten aus der Firma raus. Eine monatliche Auswertung, die zum gleichen Termin kommt und die auch ein Außenstehender versteht.
Dieser Teil ist der unspektakulärste und der mit der besten Wirkung je Stunde. Jede Lücke, die in der Prüfung auffällt, zieht entweder den Preis herunter oder landet in einer Haftungsklausel. Beides zahlst du.
6. Der teuerste Fehler ist Eile
Ich habe mehrfach erlebt, dass gute Firmen unter Wert übergeben wurden, nicht weil der Markt schlecht war, sondern weil die Zeit fehlte. Mit nur einem Interessenten gibt es keinen Vergleich. Mit einem gesundheitlichen Anlass gibt es keine Geduld. Mit ungeordneten Unterlagen gibt es Abschläge für Risiken, die es gar nicht gibt.
Die unangenehme Wahrheit: Der beste Zeitpunkt, mit der Vorbereitung anzufangen, ist der, an dem du noch gar nicht verkaufen willst. Dann arbeitest du an einer Firma, die entweder gut übergeben werden kann oder einfach gut läuft. Beides ist kein schlechtes Ergebnis.
Häufige Fragen
Wie lange dauert es, ein Unternehmen verkaufsfähig zu machen?
Rechne mit drei Jahren. Die Abhängigkeit vom Inhaber lässt sich in etwa einem Jahr deutlich senken, die Umsatzstruktur braucht länger, und das Aufräumen von Verträgen und Zahlen ist im letzten Jahr gut machbar.
Was senkt den Preis am stärksten?
Abhängigkeit vom Inhaber und ein Kunde mit zu großem Anteil. Beides erhöht das Risiko für den Käufer, und Risiko wird immer eingepreist.
Lohnt sich die Vorbereitung auch ohne Verkaufsabsicht?
Ja. Dieselben Maßnahmen machen eine Firma unabhängiger und planbarer. Wer sie umsetzt und dann doch nicht verkauft, hat trotzdem ein besseres Unternehmen.
Brauche ich für die Vorbereitung einen Berater?
Für die ersten beiden Jahre meistens nicht. Es geht um Entscheidungen, die nur der Inhaber treffen kann. Externe Hilfe lohnt sich bei der Strukturierung des Prozesses und bei Verträgen.
Daniel Rie
Unternehmer aus München. Hat von 2019 bis 2026 einen IT-Dienstleister übernommen, saniert und aufgebaut, der 2022 in die VALLEY IT GROUP integriert wurde. Beteiligt sich über DR Partners an mittelständischen IT-Unternehmen. Mehr über mich.