Der Tag, an dem wir aufgehört haben, Stunden zu verkaufen

Einer unserer Techniker hatte die Eigenschaft, Probleme zu erkennen, bevor sie jemand beschreiben konnte. Ein Kunde ruft an, schildert etwas Diffuses, und er sagt nach zwei Minuten, woran es liegt. Zwanzig Minuten später lief es wieder.

Abgerechnet haben wir zwanzig Minuten. Ein Kollege, der dasselbe Problem methodisch von vorne aufgerollt hätte, hätte vier Stunden gebraucht und das Zwölffache gebracht.

Irgendwann habe ich gemerkt, dass wir ein Geschäftsmodell hatten, das unseren besten Mann bestraft. Und dass es für Vorbeugung überhaupt keine Rechnung gibt, weil der Vorfall, der nicht passiert, auch nicht abrechenbar ist.

1. Warum Stundensätze gute Arbeit bestrafen

Wer einen Fehler nach zwanzig Minuten findet, weil er das Muster kennt, verdient weniger als jemand, der vier Stunden sucht. Wer Störungen durch Vorbeugung verhindert, verdient gar nichts, weil es keinen Vorfall gibt, den man abrechnen könnte.

Das ist nicht nur wirtschaftlich unangenehm, sondern wirkt auch auf die Art zu arbeiten. In jedem Haus, das nach Aufwand abrechnet, gibt es den stillen Konflikt zwischen dem Richtigen und dem Abrechenbaren. Mit einem Vertragsmodell verschwindet dieser Konflikt, weil Vorbeugung plötzlich im eigenen Interesse liegt.

2. Was Verträge an Planbarkeit bringen

Der zweite Punkt ist die Planung. Mit Stundenabrechnung beginnt jeder Monat bei null. Mit Verträgen weißt du im Januar, womit du im Juni rechnen kannst. Das verändert, wie du einstellst, wie du investierst und wie ruhig du Entscheidungen triffst.

Für die Bewertung des Unternehmens ist der Unterschied noch deutlicher. Zwei Firmen mit gleichem Ergebnis werden sehr unterschiedlich beurteilt, wenn die eine jedes Jahr neu verkaufen muss und die andere auf laufenden Verträgen sitzt. Wer irgendwann übergeben will, arbeitet mit jeder Umstellung an dieser Zahl.

3. Die Abgrenzung entscheidet über Erfolg oder Verlust

Der häufigste Fehler bei der Umstellung ist eine unklare Leistungsbeschreibung. Ein Vertrag, in dem sinngemäß steht, dass man sich um die IT kümmert, ist ein Blankoscheck.

Drei Dinge gehören eindeutig geregelt:

• Was ist enthalten, nach Geräten, Nutzern oder Systemen gezählt, nicht nach Gefühl.
• Was ist nicht enthalten, insbesondere Projekte, Umzüge, neue Standorte und Wiederherstellung nach grober Fahrlässigkeit.
• Was passiert bei Ausnahmen, also wie ein Thema außerhalb des Vertrags beauftragt und abgerechnet wird.

Die Preisbildung orientiert sich an der realen Betreuungszeit der letzten zwölf Monate, nicht an einem Marktwert aus einer Broschüre. Wer seine eigenen Zahlen nicht kennt, kalkuliert im Dunkeln.

4. Wie die Umstellung abläuft, ohne dass Umsatz einbricht

Die Umstellung aller Kunden auf einmal funktioniert nicht. Bewährt hat sich die Reihenfolge: Neue Kunden bekommen ausschließlich Verträge. Bestandskunden wechseln bei der nächsten ohnehin anstehenden Veränderung, also bei einer Preisanpassung, einem größeren Projekt oder einer Erweiterung.

Für die Gespräche hilft eine einfache Rechnung: Was hat der Kunde in den letzten zwölf Monaten tatsächlich bezahlt, und was würde er künftig zahlen. Oft liegt der Vertragspreis nahe am bisherigen Durchschnitt, nur eben planbar für beide Seiten. Kunden, die deutlich mehr zahlen würden, sind genau die, bei denen bisher das meiste Geld verloren ging.

Rechne damit, dass ein kleiner Teil nicht mitgeht. Das ist kein Scheitern, sondern meistens eine Trennung, die ohnehin fällig war.

5. Woran die Umstellung scheitert

Drei Muster sehe ich immer wieder. Erstens zu weiche Abgrenzung aus Angst, den Kunden zu verlieren, mit dem Ergebnis, dass der Vertrag dauerhaft defizitär ist. Zweitens Preise, die aus dem Bauch kommen statt aus den eigenen Stunden. Drittens eine Umstellung, die nur die Rechnung ändert, aber nicht die Arbeitsweise.

Der letzte Punkt ist der wichtigste. Ein Vertragsmodell rechnet sich nur, wenn die Zahl der Vorfälle sinkt. Das heißt: Überwachung, Standardisierung und Vorbeugung. Wer die Abrechnung umstellt und sonst alles lässt wie bisher, hat am Ende dasselbe Geschäft mit mehr Risiko.