Von 5 auf 25: Der Tag, an dem ich gemerkt habe, dass ich im Weg stehe

Ich komme aus zwei Wochen Urlaub zurück, das Telefon war aus. Auf dem Schreibtisch liegen 14 Zettel. Keiner davon ist dringend, keiner ist kompliziert, und trotzdem hat sie niemand bearbeitet. Eine Preisfreigabe über 800 Euro. Die Frage, ob ein Kunde eine Ausnahme bekommt. Ein Angebot, das seit zwölf Tagen auf meine Unterschrift wartet.

In dem Moment war klar, dass nicht das Team langsam ist, sondern ich der Engpass bin. Wir waren damals bei etwa 15 Leuten, und ich hatte immer noch dieselbe Rolle wie bei fünf.

2019 habe ich diesen IT-Dienstleister in Schieflage übernommen. Fünf Mitarbeitende, negative Marge. Sieben Jahre später waren es 25 Leute und rund 20 Prozent EBIT. Dazwischen gab es vier Momente, in denen etwas gerissen ist, und jedes Mal habe ich es erst gemerkt, als es schon weh tat. Das hier ist die Liste, in der Reihenfolge, in der es passiert ist.

1. Bei acht Leuten endet die Zurufkultur

Mit fünf Leuten in einem Raum braucht niemand ein Werkzeug für Abstimmung. Jeder hört mit, wer gerade welchen Kunden betreut und wo es klemmt. Das fühlt sich schnell und schlank an, und es ist es auch.

Zwischen sieben und neun Personen hört das auf. Nicht an einem bestimmten Tag, sondern schleichend: Zwei Leute rufen denselben Kunden an. Eine Zusage wird vergessen, weil sie nur mündlich fiel. Jemand wartet zwei Tage auf eine Information, die längst da war, nur eben im Kopf eines Kollegen.

Die typische Reaktion ist, mehr zu besprechen. Mehr Meetings, längere Runden. Das verschlimmert es, weil Abstimmungszeit schneller wächst als Arbeitszeit. Was hilft, ist langweilig: Ein Ort, an dem der Stand eines Vorgangs steht, und die Regel, dass nichts als erledigt gilt, was nur gesagt wurde.

2. Der Chef wird zum Flaschenhals, ohne es zu merken

Das ist der unangenehmste Punkt, weil man ihn an sich selbst schlecht sieht. Ich war überzeugt, zu delegieren. Tatsächlich liefen Entscheidungen weiter über mich, weil ich der Einzige war, der den ganzen Zusammenhang kannte. Niemand hielt etwas zurück. Es kam einfach alles bei mir an.

Drei Anzeichen, an denen du es prüfen kannst:

• Entscheidungen warten auf dich, die andere fachlich besser treffen könnten.
• Dein Postfach ist der zentrale Umschlagplatz der Firma.
• Nach zwei Tagen Abwesenheit ist mehr liegengeblieben als erledigt.

Was bei mir geholfen hat, war kein Organigramm, sondern eine Grenze: Bis zu welchem Betrag und bis zu welcher Tragweite entscheidet jemand allein, ohne zu fragen. Wer diese Grenze nicht ausspricht, hat sie trotzdem. Sie liegt dann bei null.

3. Qualität wird zur Glückssache

Mit fünf Leuten ist Qualität eine Frage der Personen. Du kennst jeden, du weißt, wer sauber arbeitet und wer nachgeschaut werden muss. Mit 20 Leuten ist Qualität eine Frage des Ablaufs. Zwei Techniker lösen dasselbe Problem auf zwei Arten, beide vertretbar, und der Kunde erlebt zwei verschiedene Firmen.

Mir ist das bei Übergaben aufgefallen, nicht bei der Arbeit selbst. Die Arbeit war gut. Was fehlte, war die Beschreibung, was danach gilt. Ein Standard muss nicht dick sein. Zwei Seiten, die festhalten, wie ein Auftrag abgeschlossen und dokumentiert wird, bringen mehr als ein Handbuch, das niemand liest.

4. Einstellen wird zum Dauerzustand, Einarbeitung zum Nadelöhr

Ab einer gewissen Größe suchst du dauerhaft. Das ist nicht angenehm, aber auch nicht das Problem. Das Problem ist, dass jede neue Person in den ersten Wochen Zeit kostet, und zwar die Zeit genau der Leute, die ohnehin ausgelastet sind.

Meine Faustregel heute: eine neue Person pro fünf bestehende in drei Monaten. Wer schneller einstellt, verliert an einer anderen Stelle, meistens an der Qualität oder an den Nerven der Erfahrenen. Wer dagegen die Einarbeitung ernst nimmt, also eine feste Person, einen festen Plan und einen festen Zeitpunkt für das erste Feedback hat, kann schneller wachsen, als es von außen vernünftig aussieht.

5. Die Zahlen kommen zu spät

Bei fünf Leuten weißt du, wie der Monat läuft, bevor der Steuerberater es dir sagt. Bei 25 nicht mehr. Ich habe eine Zeit lang Entscheidungen auf Gefühl getroffen, während die Auswertung mit sechs Wochen Versatz kam. Das ging gut, bis es nicht mehr gut ging.

Vier Zahlen haben bei mir gereicht, um das zu beenden:

• Auslastung je Person und Woche, damit du Engpässe siehst, bevor Kunden sie sehen.
• Deckungsbeitrag je Auftrag, nicht nur Umsatz. Umsatz sagt nichts darüber, ob sich die Arbeit lohnt.
• Offene Forderungen, weil Wachstum Liquidität frisst, bevor es Gewinn bringt.
• Auftragsbestand, damit du drei Monate vorausschauen kannst statt rückwärts.

Wichtiger als der Umfang ist der Termin. Eine grobe Zahl am dritten Werktag schlägt eine genaue Zahl nach sechs Wochen.

6. Was ich heute anders machen würde

Ich habe die meisten dieser Dinge eingeführt, nachdem sie wehgetan haben. Das ist menschlich und teuer. Wenn ich noch einmal bei fünf Leuten anfangen würde, würde ich drei Sachen früher tun, als es sich rechtfertigen lässt.

Erstens den Ort für den Stand der Arbeit, ab der sechsten Person, nicht ab der zwölften. Zweitens die ausgesprochene Entscheidungsgrenze, ab dem Tag, an dem jemand anderes Kundenkontakt hat. Drittens die vier Zahlen, ab dem ersten vollen Geschäftsjahr.

Keine dieser Maßnahmen hat etwas mit Größe zu tun. Sie haben damit zu tun, dass eine Firma nicht an dir hängen soll. Das ist am Ende dieselbe Frage, die bei einer Übergabe gestellt wird, nur eben zehn Jahre früher.